如何破解海外并购跨文化整合的痛点

       一、海外并购成为中国企业进入国际市场的重要手段

 

       近年来，越来越多的中国企业正通过海外并购来引进技术和品牌，并逐步向跨国经营及全球化发展转变。尽管受到疫情等因素影响，中国企业海外并购步伐有所放缓，但随着中国企业技术能力提升、跨国经营经验增加、管理水平提升，预计未来依然会有较多产业升级领域的海外并购发生，从而让一些已经是国内领先的企业走向世界，向成为全球领先企业迈进。

 

       二、海外并购后的文化整合是一大难点

 

       然而，对企业来说，海外并购仅仅是迈出了第一步，真正需要面临的挑战往往在于并购后如何进行有效的整合，产生协同效应。著名的“七七”定律表明，在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化整合。

 

       企业在并购过程中，往往过分看重并购过程中的资本、财务、市场项目控制等指标，却忽略了最核心的问题——双方员工是否能够认同并购后企业新的价值观和文化。这也是导致并购失败的的关键所在。

 

       忽略文化因素的并购，会产生两方面的不利影响：一是关键人才的流失。据调查，如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工，有47%的高层管理人员会在并购的第一年中辞职，在三年内会有72%最终会离开。对于新并购的公司来说，核心员工的离开无疑是巨大的损失。二是内部管理和外部经营的困难。在内部管理方面，不同的价值观、目标和行为范围会导致管理成本的提高，增加组织协调的难度；在外部经营上，文化冲突的存在，使并购企业不能以积极高效的组织形象去参与市场竞争中，从而降低企业经营效率。

 

       三、一则文化冲突导致并购失败的经典案例

 

       1998年跨越大洋的奔驰并购克莱斯勒正体现了这些并购交易中的障碍。并购伊始，这场交易认为是两家汽车制造商的完美结合，而最后却演变成一场广为人知的典型失败案例。

 

       从技术角度而言，这场并购存在巨大潜力。大家普遍认为这是两家专注于各自汽车市场领域，拥有完全不同的产品组合及各自地域市场的优质结合。然而，两家公司巨大的文化差异冲淡了结构和财务上的优势。

 

       比如，戴姆勒-奔驰的特点是有条理的决策，而克莱斯勒鼓励创新，是美国适应性和适应力的象征。克莱斯勒重视员工之间的效率，授权和相当平等的关系，而戴姆勒-奔驰更重视对权威、官僚、精确和集中决策的尊重。这些文化差异很快就在日常活动中体现出来。

 

       整合后的一个关键问题是两个实体在合并之前的薪酬结构的差异，德国人不喜欢巨额薪资差异，无法接受任何高管薪酬的大幅度调整。但是，美国的CEO们却享受着丰厚的回报。并购后企业内部高管提出了通过低基本工资、高绩效奖金和更多变量（如股权）的方案，但这却难以适用于欧洲人的生活习惯。

 

       尽管合并后双方都采取了一系列措施来弥补文化间的鸿沟，但德国人和美国人从一开始就不同步，两个自豪的团队拒绝合作，对改变持谨慎态度，不愿意妥协。2000年，克莱斯勒底特律总部出现了管理层外流，截至2000年底，仍有128000名克莱斯勒员工在美国运营，但都焦虑不堪，士气低落。由于这些混乱的情况，克莱斯勒截至2000年9月30日第三季度亏损5.12亿美元，其股价从1999年1月的108美元高点跌至40美元以下。2009年，克莱斯勒发表声明宣布破产。

 

       四、文化的维度理论及对组织的影响

 

       如何更加系统的理解国家之间的文化差异？Hofstede的文化维度理论构成了一个以跨文化交流为中心的知识框架。就国际商务而言，文化维度理论至关重要。

 

       Hofstede的原始模型是在1967年至1973年之间，对IBM员工的价值观体系全球调查的结果进行分析得出的。最初，Hofstede的理论只包含四个维度，即：权力距离（Power Distance）、不确定性规避（Uncertainty Avoidance）、个人主义与集体主义（Individualismvs. Collectivism）、男性偏向或女性偏向（Masculinity vs. Femininity）。在对香港地区进行了独立研究后，Hofstede加入了第五个维度：长期取向和短期取向（Long-Term vs.Short-Term Orientation），用以丰富整套理论。2010年，Hofstede又在与Michael Minkov合著的书籍Cultures and Organizations: Software of the Mind 中又提出了一个新维度：放纵与自我约束（Indulgence vs. Restraint）。这六个维度分别的含义是：

 

       权利距离(PDI)——某一社会中地位低的人对于权力在社会或组织中不平等分配的接受程度，即：专制的vs民主的。权力距离大的组织具有以下特点：领导专制、权力集中、家长式管理方式、多层级、接受权力带来的特权、众多监督人员、对权力差异和不平等的预期等。与之相反，权力距离小的组织往往采取参与性或协商式管理，其决策责任和权力更为分散，组织结构也较为扁平，监督人员比例小，允许质疑权威，倾向于平均主义、权利意识。

 

       个人主义和集体主义(IDV)——某一社会总体是关注个人的利益还是关注集体的利益。个人主义的文化下人们会比较注重个人的感受，而集体主义的国家比较注重家庭、团队的感受。

 

       不确定性的规避(UAI)——指当社会受到不确定的事件或非常规环境条件威胁时是否会通过正式的渠道来避免和控制不确定性。等特点。而对不确定性的强烈规避表现在以下几个方面：避免风险的倾向、有许多标准化程序、书面规则和明确划定结构的组织、对协商一致的强烈要求、对权威的尊重、强调规划重要性的可预测性要求、对偏离行为的低容忍或不容忍等方面。

 

       长期取向和短期取向(LTO)——某一文化中的成员对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度。长期取向反映在以下几个方面：未来导向的心态，强调持久性和毅力，在乎羞耻感，强调节俭。短期取向则更加重视过去和现在，尊重传统，强调面子，关注稳定。

 

       男性偏向和女性偏向（MAS）——某一社会代表男性的品质如竞争性、较弱的不确定性规避具有承担风险、灵活变通、对不同意见和行为的容忍独断性更多,还是代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多。男性文化具有以下特点：明显不同的性别角色；男性被认为应该是坚韧而自信的，并专注于物质成就；许多价值观与对人、自然、工作等的驾驭相关。而女性文化具有以下特征：社会中不同性别的角色重叠；男性和女性都应温柔、谦逊，注重生活质量；强调非物质角度的成功；男友和丈夫的偏好特质是相同的。比如，澳大利亚、日本等国家属于男性气质国家，更加注重地位和成就；芬兰、丹麦、荷兰、瑞典等欧洲国家则没有身份象征的需求。

 

       放纵和自我约束 (IVR)——某一社会对人基本需求与享受生活享乐欲望的允许程度。一个实行放纵的社会，为相对自由的天性满足和人性驱使腾出空间，这些放纵涉及沉溺于乐趣和生活享乐。自我约束的性质描述了一个抑制需求满足，并试图通过严格的社会规范加以控制的社会。

 

       通过对不同文化维度的分析，可以建立不同国家的组织模型。在长权力距离、避免不确定性的国家或地区，为“家庭型”组织模式，如中国、印度、新加坡，这样的国家更注重家庭理念，比如中国注重儒家文化；在短权力距离、避免不确定性的国家或地区，为“市场型”组织模式，如美国，这样的国家更加强调认同。在短权力距离、容忍不确定性的国家或地区，为“机器型”组织模型，比如澳大利亚、以色列、德国等，这样的国家强调专业的技术，注重转变战略的表述方式；在长权力距离、容忍不确定性的国家或地区，为“金字塔型”组织模型，典型国家如俄罗斯，这样的国家需要具有专业精神的领导。

 

       五、如何对跨文化企业实施整合，基于文化维度理论的探究

 

       海外并购企业中，交割完后只是并购企业的开始，跨国并购的整合如果不是以文化融合为主线，而是一上来就强力推进组织、制度、管理、利益的整合，很可能或是遭遇抵抗，或是貌合神离。要真正做好文化整合，则需要围绕以下三个步骤开展工作：

 

       1、辨识文化差异，预判潜在冲突

 

       首先可以基于文化维度，对被并购企业所在国家文化和母公司文化进行比较，分析主要差异和影响。

 

       通过找到差异较大的文化维度并进行深度分析，可以预判在整合后的日常经营中，双方员工可能出现的矛盾认知和行为。对于差异维度较多，得分差异较大的情况，并购方则更应该提高重视。

 

       2、坚持核心主线，制定应对策略

 

       每一次海外并购，意味着一次文化从冲突走向融合的艰难历程，整合的主要方针至关重要。以潍柴动力为例，其整合的理念是‘责任、沟通、包容’，尊重差异、求同存异。2009年，潍柴首次海外并购。当谭旭光带着重组团队走进法国博杜安动力公司时，迎接他们的是“把中国人赶出去”的标语和挥舞的拳头。谭旭光认为，并购就是要融合双方优势形成合力，而实现这一目标的前提是诚意。为此，谭旭光向博杜安承诺，保证员工不下岗、不降薪，维持各项福利。但诚意不代表无底线包容，谭旭光趁热打铁，接着“施压”工会代表：博杜安亏损这么严重，你们能给企业带来订单、资金和技术吗？以诚相待、恩威并施，谭旭光彻底“稳”住了来势汹汹的法国工人。

 

       3、关注员工状态，评估整合效果

 

       文化整合的效果一般而言不会直接反映到财务指标上，这个时候的效果评估，重点围绕员工日常工作的精神状态，满意度调研等方式开展。针对整合举措对应的目标完成效果，进行新一轮的整合活动，最终实现双方价值观的彼此认同。其次，要评估潜在的风险是否得到有效规避。最后，才是观察企业的经营数据和指标是否得到提升。

 

       评估整合结果后，应该持续迭代完善的机制。目标是在理解尊重差异、包容多元文化的同时，将员工的目标统一到企业发展、自身成长上来，形成海内外员工相互学习、彼此欣赏的氛围，从而持续激发创造力和活力。