中资海外并购 把烧饼变成奶油蛋糕要做到这三点

　　如果将中国企业海外并购比喻为买了块烧饼，那兼并后是摊薄了这张饼，还是把它变厚变美味，这就是一个技术活了。

　　“你花钱买了一个烧饼，三倒两倒之后，最差的可能就是连饼都没了，也就是说你把收购的企业价值毁掉了。但中国人总有很大的梦想，希望到手的烧饼可以变成美味的蛋糕，上面有奶油，也有水果。这些点缀从哪里来呢？肯定不是在母国。而是应该是来自于中国，也就是说，需要中国的钱、以及中国的市场来完成这一神奇的转变。”

　　这就是中欧国际工商学院副院长丁远教授提出的“烧饼理论”。在中国企业的海外并购中，将烧饼变没的，或是将烧饼变蛋糕的案例都不少见。

　　经验一：多做加法少做减法

　　先说吉利对于伦敦出租汽车公司的收购案例。第一辆伦敦黑色出租车69年前在英国下线上路，成为伦敦乃至英国的一个重要历史传统象征。但其生产商伦敦出租车公司（LTC，原名LTI，伦敦出租车国际）却因为常年亏损在2012年濒临破产。总部位于中国杭州的吉利次年收购了LTC，2015年又宣布以 2.5亿英镑投资在考文垂市郊设厂，用于生产一款被董事长书福称为“有史以来技术最先进的出租车”的电动汽车，同时进行软件研发，以应对优步等叫车应用的冲击。

　　这一投资的意义有多大呢？这是英国近十多年来第一家开张的全新的汽车生产线，是英国第一家专门生产电动汽车的工厂，也是中国资本在英国汽车制造业的第一笔重大投资。“环保版”全电动的伦敦黑色出租车将于今年年底下线，在伦敦首次公开发售，售价约4万英镑。LTC 还宣布将生产轻型商用电动小货车。这家工厂提供了1000多个新增工作岗位，当地工会负责人对吉利的大手笔投资令这家标志性企业重获新生表示赞赏。考文垂的电动出租车工厂得到英国政府的6400万英镑拨款。

　　“我认为吉利很有远见，收购了15年无人问津的汽车品牌，开发了零排放的商用车型，“我们从并购前 100个左右的员工扩展到现在的740位员工，全新的供应链，全新的商业体系，全球平台，互联互通。” 伦敦出租汽车公司首席执行官Philipp Lee赞赏地说。

　　然而企业在海外投资未必是一帆风顺，此前《纽约时报》关于福耀玻璃集团创始人、董事长曹德旺赴美投资设厂受挫的报道颇为引人关注，中欧国际工商学院副院长丁远教授认为：“中国企业在海外水土不服很正常，中国企业应该如何在海外投资中考虑利益相关群体，这正是很多企业家经常忽视的。中国企业要学会激励当地团队，请教专业人士，不要自己跳进去弄。建议考虑更多的是做加法，做增量，而不是做减法，比如裁员、清算，因为做减法阻力大风险高。一不小心还有可能变成政治事件。”

　　经验二：融入中国元素才能烧饼变蛋糕

　　2014年，中国三胞集团斥资4.5亿英镑收购了英国老牌弗雷泽百货商店集团（House of Fraser）89%的股份，成为第一家进入英国百货业的内地买家。 三胞集团高级副总裁、House of Fraser董事长Frank Slevin向新浪财经介绍说，House of Fraser过去15-20年曾经创造过辉煌，但是在最近的十年缺乏投资，直到三胞集团介入。去年12月，该百货在南京市中心新街口新开了新商场，今年将在俄罗斯新开商场，并预计在未来十年在英国再开一家商场。

　　在这一并购案中，中方的投资并没有从House of Fraser拿分红，而是将现金流投资到业务发展当中，这样高端品牌可以继续合作。另外，“他们能够把我们带到中国市场，从一线到二线城市、三线城市，所以我们马上要开第二个店，今年9月份在苏州开，我希望第三个店能够在2018年时开在重庆。中国投资者能够给予我们非常多的帮助和支持，所以我们觉得这是一种共生式的关系”。

　　对于企业整合，Frank Slevin认为“要赋予当地管理者权力，让他们能够去管理业务，并且你愿意对他们进行投资，这是非常重要的。”

　　丁远教授点评三胞案例称：“因为有了中国的并购，所以才能做出蛋糕来”。

　　“三胞收购给被收购方带来了，首先就是稳定，中国投资者过来之后，新的股东过来之后，做了非常好的长远的财务规划，并不是用一个很短视的方式去做。第二个就是你说到的市场。 英国人口老龄化，虽然有很好的品牌，但是市场需求不够， 为了能够让饼变成一个蛋糕，你得融入中国的元素。中国投资者股东给到很多的支持，能够把你们更好的带入中国市场”。

　　另一个案例是复星集团与旅游度假企业法国地中海俱乐部（Club Med）的合作。2010年开始，复星集团开始寻找海外并购的机会，包括欧美和亚太，可以算是中国最活跃的大型投资公司之一。复星投资地中海俱乐部后，协助Club Med的中国团队：通过宣传让中国人到全球Club Med旅游；在中国开度假村。 2011年中国区的收入同比增长了40%，带动其全球销售增长6.25%，剔除非经常性事项后的全球净利润则增加了312.5%。

　　复星集团伦敦首席代表徐凌江对新浪财经解释说：“可以说一开始作为小股东进入他们的业务你可以花点时间去研究他们的做法、模式，之后你自己也渐渐更明白了，市场潜力也发展得越来越大了，你可以改变你的投资策略。也就是说你可以更加积极地参与到他们的业务当中去，尤其是在你兼并收购之后。

　　经验三：兼并收购应注重中外企业文化融合

　　复星集团伦敦首席代表徐凌江对新浪财经解释说：“我们当然会做尽职调查，如果调查下来这个管理层非常能干的话，我们就会把他们留下来。在我们投资之后，非常重要的一点就是我们要让这些留下来的人了解我们复星，要了解我们的集团，了解我们的架构，了解我们的人员、高管”。

　　对于雷士照明董事长Henry Sun而言，在英国发展之初最大的障碍就是语言，这并不是说是不是说英文这门外语，因为“当我越来越多地去发展业务的时候，我发现人们的思维方式，包括整个人的想法可能是开展业务真正的障碍”。

　　伦敦出租车公司则是完全由英国本地团队来管理公司。该公司首席财务官Philipp Lee说：“在英国，如果英国的一个公司提出目标，然后员工要去遵守，这个过程可能比和中国合作还要慢。目前中国母公司要求高，目标明确，英国公司倒反而是适应得挺好。中国人更加喜欢一种基于个人关系的业务关系，也就是说他们在做生意的时候更加想人对人这样沟通，不是说经常要依赖于邮件或者打电话。”

　　支付宝中东、欧洲、非洲地区负责人刘宇坦言：“马云说了一句话非常具有远见—中国人要到海外去投资的话，中国的员工一定要理解世界，同时也要让世界去理解中国，这点也非常重要。这是为什么我们做了一个阿里巴巴全球领导力项目， 我们在全球招不同的人才，把他们送到杭州去培训，大概培训三个月，这种培训是岗位培训，让他们去做不同的岗位，让他们自己去体会我们阿里巴巴总部的文化。”

　　中国英国商会副会长耿金海认为一个好的并购，应该是三管齐下的：“首先就是人，我们必须要能够去找到中国，还有当地最佳的人才，能够用他们所长，并且能够有效的管理他们。第二点，资源。我们应该要融合不同的资源，包括来自于中国的，还有来自于当地市场的。第三点，文化。我们要了解在两国之间的文化差异，国际业务就是有关于文化的业务，我们要相互尊重。”