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海外投资研究

海外并购:中国企业“出海”的喜与忧

来源:百家号添加时间:2018/12/25 点击:
       你做一个角色扮演,替中国最大的工程机械制造商,三一集团的创始人梁稳根来做个决策:2011年这一年,三一的业绩特别地耀眼,梁稳根也登顶了中国首富的位置。但是这时候他也有自己的“心病”,虽然三一的业务遍及了全球40多个国家和地区,但是95%的销售是来自国内的,而且在国外大项目的竞标中,三一的名字不是特别地响亮。好,面对这种情况,如果你是梁稳根,你会怎么办?
 
       很多聪明的你可能已经脱口而出了——跨国并购。
 
       是的,这就是我们这几年在媒体屡屡听到的,中国企业“出海”的话题,也就是企业海外并购。今天我要跟你讲的,就是从一个企业决策者的角度来看,海外并购到底是利还是弊?
 
       一、为什么要进行海外并购?
 
       我们先回到梁稳根的决策上面。2011年年底的时候,梁稳根得到了消息,德国有一家混凝土机械制造商叫普茨迈斯特,这个企业因为创始人年迈退休要出售。梁稳根几乎是瞬间就下定决心,一定要把它拿下。为什么呢?因为这家企业稳坐行业全球第一品牌的位置几十年,从三一创业开始,它就是三一学习和模仿的对象。三一重工的总裁向文波说得很有意思,他说:18年前我们进这个行业的时候它就是第一了,所以,我们对它是长达18年的倾心相恋。
 
       但问题是,倾心相恋的不止三一这一个,当时三一的老对手国企中联重科也对这个企业虎视眈眈。因为双方都知道谁拿下普茨迈斯特,谁的海外布局就会更加顺利,所以在接下来的两个月里面,两个企业是暗中角力。到最后关头,梁稳根奇袭,直飞德国,找到了普茨迈斯特创始人。这两位企业家惺惺相惜,几天之内就谈妥了这个交易,三一以3.7亿欧元的价格收购普茨迈斯特。然后在这个收购完成之后,三一在海外的销售迅速地就超过了中联,而且很快普茨迈斯特品牌效应也就显现出来了。
 
       你想,普茨迈斯特和中国的很多品牌不一样,它是属于混凝土机械设备里面王冠上的明珠,像迪拜世界第一高楼,很多世界著名的建筑都要用它的设备。所以到了2015年的时候,作为中国三一旗下的德国品牌,普茨迈斯特的大象泵车在迪拜刷新了混凝土泵送的世界纪录。这种广告效应对于三一这种专业企业来说太珍贵了。
 
       听完这个故事,我想你已经看出梁稳根大手笔进行海外并购的目的了。这其实也是中国企业去海外进行并购的两个根本目的:第一,实现技术和品牌资源的快速累积;第二,进行国际化布局上的弯道超车。
 
       为什么呢?因为很多中国的企业成长都是从80年代才开始的,相比国外很多百年老店,它们在技术上、品牌上、管理上是有积淀的,你很难在短期内通过自我积累赶上来。那么通过并购以后,你就等于买下了国外企业在这些方面的沉淀。所以,这明显是技术提升和品牌国际化的一个快车道。
 
       其实在2008年之前,中国企业“出海”是很少的,主要目标是去向国企收购一些自然资源,像秘鲁的铁矿等等。真正大规模的企业“出海”是以金融危机为转折点的。为什么呢?因为这个时候欧美发生金融危机,资产价格下挫,两边的势力此消彼涨。中国的企业,尤其是民营企业这个时候就显得更有实力。所以,很多中国的民营企业,在金融危机之后就大规模地去“出海”。而且,通过这一拨的并购实现了一些跨越式的国际化,吸收了技术,也帮助了自己产业升级。
 
       比如说潍柴动力,这是一家很有名的中国企业,它就收购了世界最大的豪华游艇公司法拉帝。通过这么一个并购以后,它一举就变成了世界游艇市场的主要玩家。而大家耳熟能详的一个企业,海尔集团收购了美国GE的家电部门。原来海尔在美国市场大概只能占到1%的股份,收购以后一下子就占领了美国15%的家电市场。还有就是吉利汽车,它收购了沃尔沃之后,技术上实现了跃升,推出了一个新车型叫领克,被称为中端价位的高端车。
 
       你看,所有的这些企业都是通过海外并购,实现了跨越式的增长。所以现在我们知道了,海外并购能够帮助企业实现技术品牌资源的快速累积,也能够帮助企业进行国际化布局上的弯道超车。
 
       二、海外并购:并不是万能药
 
       好,说到这里的时候,可能你会觉得,难怪我们中国的企业现在不停地在说要走出去,要去“出海”并购。但到这里我要给你泼一盆冷水,海外并购不是万能药,存在着很多的问题和麻烦。
 
       假设你拿“海外并购好不好”这个问题去问TCL集团的李东生,他是中国21世纪初最耀眼的一位民营企业家,他可能对海外并购的感觉就会和梁稳根不一样。
 
       要说到海外并购,李东生其实是最早“吃螃蟹”的民营企业家。2004年,大概在7月和8月的时候,TCL在两个月之内闪电一样地收购了法国的彩电企业汤姆逊,和另外一家著名的企业阿尔卡特的移动电话业务。这是当时最大的中国企业海外并购案,李东生还因此当选了当年的“CCTV十大经济人物”。
 
       但是,这种风光非常地短暂,仅仅一年之后,这两个项目都发生了巨额的亏损,导致TCL的股价大跌,变成垃圾ST股。几乎所有的中国商学院,在讲海外并购失败案例的时候都会讲到这个例子。
 
       这里面原因很复杂,一个是李东生自己对彩电行业的方向性的把握有一个失误;另外,他中间踩中了很多海外并购中的大坑;最重要的一点——忽略了商业制度上的差异。
 
       比如说彩电,在欧洲是属于夕阳行业,熟练工人很少,所以招人是一个巨大的问题。再加上工会力量强,解聘一个工人,你要提前几个月通知,而且还要付高额的赔偿金,成本是非常高的。就因为这样一个局面,TCL估计不足,所以到了法国以后一下子就陷入了既招不到人,也裁不了人的局面,效率就特别地低下。
 
       再比如说,文化隔阂也是很难克服的。因为法国人是抵制说英语的,而TCL方面法语人才很少,当然,中国本来法语人才就少,所以双方的沟通成本是极其昂贵的。你不要小看沟通这种问题,因为并购就像结婚,婚后你可能每天每时每刻都出现摩擦,这个摩擦的成本就会越来越高,一直导致双方筋疲力尽,婚姻破裂为止。
 
       TCL这个例子绝对不是孤例,中粮集团收购荷兰的农业公司尼德尔,联想并购IBM 的PC机部门,上汽集团收购韩国双龙,都是非常失败的案例。
 
 
 
       实际上有数据显示,在全球的海外并购中,只有30%左右的并购是琴瑟和鸣的美满婚姻,像商业制度、法律环境、文化差异、甚至意识形态,都可能成为并购这种“婚姻”的杀手。
 
       除了商业因素之外,政治上的意识形态问题,其实也可能影响海外并购的成败。比如美国就有一个专门的审查机构叫美国外国投资委员会(CFIUS),你要去美国投资,就得通过它的审查。这个机构就否决了很多的并购案,而且来自中国企业的并购被否率就更高了,中海油、清华紫光、蚂蚁金服都遭遇了并购被否的困境。而且特朗普总统上台以后,这个趋势就更加明显。
 
       尽管“出海”的收益很大,但中国企业“出海”的风险暗礁随处可见。所以从企业决策的角度也好,从投资者的角度也好,对这种风险一定要有清醒的认识,千万不能一看到海外并购就自我感觉非常地高大上,而后就产生冲动去投资,因为很多时候都很容易踩到坑里。